隣の芝生は青く見えると言いますが、自分の会社よりもよその会社の方がよく見えたりします。
「ライバル会社は最新のシステムを導入しているから営業効率が良くて当然だ。うちの会社も同じようにすればもっとうまく行くのに。。。」
恵まれない自社の現状に対しての愚痴はどこでもよく聞きます。
他社が自分の会社より単に優れて「見える」だけでなく、明らかに優れている場合にもやはり「どうせ自分たちは。。。」というあきらめのような愚痴が聞かれます。
隣の芝生は青々としていて、自分のところの芝生は茶色く枯れてしまっているかもしれませんが、青い芝生に見とれている間に大事なものを見逃していませんか？


他社が優れていて自社が劣っているところにはつい目が行ってしまいます。しかし、『自社が他社より優れているところ』は見逃しがちです。なぜ見逃してしまうのかといえば、自分たちにとっては当たり前のことで、それが特別なことだとは感じにくいためです。この『自分たちにとっては当たり前のこと』が青々と見える隣の芝生よりも何倍も価値のあるものなのです。
青い芝生のお隣さんはあなたの庭に咲くカラフルな花をうらやましく思っているかもしれません。それでも自分たちにとっては花が咲いているのが当たり前で、その価値を忘れてしまっているのかもしれません。

自分たちにとっては当たり前の他社より優れている点を見つけるためには周りに聞いてみる事です。社内でも話し合ってみる事です。「私たちの会社の良いところはどこでしょう？」
そして自社の優れたところを見つけたらそれをどう活かすかを考えます。自分たちの持てるリソースをすべて活かして、総力で自分たちの強みを活かしてゆくべきです。他社の持っているリソースをうらやましげに眺めて、愚痴を言っていても何も始まりません。自分たちがどんなリソースを持っているのか？それらのリソースや強みを組み合わせてどんな素晴らしい事が出来るのかを話し合う必要があります。

もし社内で「他社はこんなに素晴らしいのにうちは。。。」といった愚痴が聞こえてきたら次のステップで他社にはまねできない自分たちの素晴らしさを発揮して行きましょう。


１）自社の優れているところはどこかを顧客や取引先、周りの人たちに聞いてみる。自社内でも聞いてみる。

２）それらの優れているところや自分たちの持っているリソースをすべて活かしてどんなに素晴らしい事が出来るかを話し合う。

３）そして自分たちだからこそできる素晴らしい事を実際に行動に移す。

４）実践した後、行動に移した事を継続するべきかどうか判断する。

チームで問題解決にあたるときに、そのメンバーが活かしきれていないと表面的な問題処理にとらわれて、本当の意味での問題解決ができない場合があります。問題解決のスキルを身に付け、ロジカルに切り込んでゆけば解決できるというわけではありません。問題解決に入る前に忘れられがちな事は「何が問題なのか？」を全員が共有し、理解することです。
あなたのチームは「何が問題なのか？」を理解しているでしょうか？

たとえば、人材育成の担当者に社内のマネージャー層から「最近の新入社員は言われたことしか出来ない。新入社員研修で社会に出て働くということをしっかり叩き込んでほしい」という要望があったとします。これを受けて「はい、分かりました」といって素早いアクションで動いてもダメです。新人教育向けの色々な研修を調べて研修会社に相談してもなかなか成果は出にくいでしょう。これは表面的な対処でしかありません。このままでは相談した側もされる側も何が本当の問題か分からないままです。

『マネージャーが最近の新入社員は言われたことしか出来ないと言っている』という事実から問題の本質に迫って行く必要があります。そこで担当者とマネージャーは「なぜそうなっているのか？」を考えます。
そこから『もしかしたら新人を理解できないマネージャー層のコミュニケーション研修をやった方が効果が出るんじゃないか？』『言われたことしかできないんじゃなくて、言われた事がきちんとできるとは捉えられないか？』などと対話を重ねて何が本当の問題なのかを探ってゆきます。
それによって両者がきちんと問題の本質を理解し、どのような対策が考えられるのかがクリアになってきます。問題を理解していれば研修会社に相談すればぴったりのプログラムを提案してくれるでしょう。もしかすると研修が解決策ではなくて、部署全員でバーベキューに行こうという解決策か生まれてくるかもしれません。または役員層のビジョン共有がなされていないことが原因かもしれません。

ただAさんからBさんへ仕事をパスしてゆくだけではチームの力は発揮できません。お互いが相手が何を考えているのかを理解しようとし、組織として求める成果や解決すべき問題点を明確にしてゆくことでただの仕事の横流しではなくてチームとして力を発揮する仕事になるのです。


問題解決の前に立ち止まって考えるべきこと

● 「何のために今、この問題を解決しようとしているのか？」

自分でやろうと決めたのにできなかったという事はありませんか？　年の初めに決めた目標、ダイエットなどどうでしょうか？　長い時間をかけて会議をして、やっと決めたアクションプランが実施されなかったという事も起こります。
自分で、又は自分たちでそれを実現したいからやると決めたのに行動につながらない事を夢中になって時間を忘れてまで取り組むものに変えて行くことができれば、「やると決めたのにできない」ということは起こりません。

チームビルディング研修で用いる体験学習の中でも現実と同じような事が起こります。体験をして、それを振り返って次へ活かせる指針にしてゆきますが、今さっき決めた自分たちの指針の通りに行動できないという事が起こるのです。プログラムの中では自分たちで決めたのになぜできないのか？という事も学びの要素としてとらえ、全員で考え、探りながら次のステップへ進んでゆきます。

自分たちで、自分たちのために決めた事が出来ない。これはその目標や行動に本気になれないから実践や継続につながらないのです。
「本気でやっているのにそう簡単にはいかないから困っているんだ！」という声もあるかもしれません。それでもそれは本当に本気で夢中になっている状態ではないかもしれません。本気で夢中になって行う行動は何の見返りがなくともその行為そのものに夢中になって行います。逆に自分の時間とお金を投資してでもやりたいような事です。
チームビルディング研修のなかでも「さっき自分は本気でやっていると思っていたけれど、まだまだ本気じゃなかった」というようなコメントが後になって出てきます。その時は本気だと思っていても、本当に自分が本気になった時に「まだまだ本気じゃなかった」と気付くのです。



本気で夢中になるためには４つの要素があります。以下の４項目をチェックしてみてください。

● 自分で何をやると決めたのか、目的、ゴールを明確に持っていますか？どういう状態であればゴールを達成したのかが分かりますか？

● その目標へ向かう過程を自分の努力や工夫次第でコントロールできますか？どんな努力をすれば成果につながるのか、わかっていますか？

● 自分のやっている事がゴールへ近づいているのかどうか、上手く行ったのか？または失敗したのか？直ちにその結果が判断できますか？

● 自分の能力より高すぎず低すぎず、背伸びして頑張れば達成できるゴールですか？



自分でやると決めたことに対して時間も忘れて本気で夢中になるためにはこれら４つの項目にすべて「はい」と答えられる状態を作るのが近道です。

リーダーのあり方には多様なものがあります。パワーで引っ張って行くボス型リーダーやメンバーを支えるコーチ型リーダーなど、人によって様々です。「強く引っ張って行くリーダーが必要だ」と言われたり、「もっと部下を活かせるコーチ型のリーダーであるべきだ」と言われたりもします。
チームビルディングのファシリテーターもチームのリーダーではありませんが、チームに対する接し方は様々です。ファシリテーターのあり方として、私たちも大事にしているのは「チームの変化を本気で支え上げる」ということ。これはリーダーのあり方としても大事なことです。

チームの変化を本気で支え上げるためにまず大事なことはそのリーダーのコミットメントです。「このチームで絶対にやり遂げる！」といった本気の思いが無いと始まりません。
そして絶対に成し遂げる目標を明確に示します。その上でそれに向かってチームが活性化し、熱くなり、激論を交わすように支援して行きます。ここで重要なのは熱くなって激論できるチームかどうか？という事です。
うまく行かないボス型リーダーは激論を封じます。反対意見を封じて、自分のやり方で進めてゆきます。うまく行かないコーチ型リーダーはメンバーの意見をよく聴くものの、それぞれのメンバーがやりやすいようにやってしまい、激論から逃げてしまいます。
ボス型が悪いとか、コーチ型がわるいという訳ではありません。チームが熱く、本気でぶつかり合いながらも、苦しみながらもゴールへ向かって行くことができない環境にしてしまうやり方がまずいのです。

チームを本気で支え上げるリーダーはチームで目標を達成する事を本気で目指しています。そのためにコミットするからこそチームに厳しくもなれます。受け入れる事もできます。これはやり方ではなくてリーダーのあり方なのです。「このチームなら絶対に出来る！」と信じているからこそチームに対してそう言って支え上げる事ができます。ただ形だけ真似して同じ事を言ってもチームは動きません。
リーダーのあり方がチームを変えてゆきます。



チームを支え上げるリーダーのあり方
● 「絶対にやり遂げる！」といったゴール達成への本気の思いがある。
● 力で激論を封じない。きれいごとで激論から逃げない。
● 「このチームならできる！」というチームへの強い信頼がある。

職場の会議など、チームが集まる色々な機会があると思いますが、皆さんの会議では「話し合い」をしていますか？　「いつも無駄な会議に時間をとられてやるべき仕事ができない！」という話をよく聞きます。会議がただの「報告会」や「説明会」のような場になっていませんか？メールで情報共有した方が早い話をわざわざ会議の場で報告して時間を取っているという事はありませんか？
人が集まったら誰かが一方的に伝えるだけではもったいありません。せっかく違う経験や知識、考え方を持ったメンバーがあつまったら「話し合い」を有効に行う事で新しい価値を生み出すことができます。

「話し合う」という事は一方通行の情報伝達ではなく、誰か一人の頭の中で考えていた事を全員の頭で考えるというようなプロセスです。自分の主張を通すために相手の考えを否定するというような無価値な自己主張は話し合いを妨げます。「それは私がさっき言った意見じゃないか。まるで自分が考えたように言わないでほしい！」という考えも同じです。自分が言おうが誰が言おうが、その話し合いの中で共有されたものは全員のものです。むしろお互いの考えを全員が自分の物として捉えられる事は良い話し合いを促進するものです。話し合う時には「相手の言っていることを理解しよう」という意識でいるために、お互いに質問を投げ合います。

話し合わない一方的な情報の伝達の場合は新しいものを生み出す事を目的としてはいません。誰かが持っている情報、知識を相手に伝える事を目的としています。「報告会」などは誰かの経験を他の人たちへ伝えるために行う事がほとんどで、そこから新しいものが生まれる事を期待していません。講義型の研修もそうです。講師が持っている知識を参加者に伝える事を目的としていて、参加者同士の間で何か新しい学びを生み出すことは目的としていません。
何か新しいもの、新しい成果を生み出すためには「話し合う」という事が必要です。たとえば、「報告会」で行われる事実の共有の先で行われる「話し合い」によって、報告をした人だけではなく、参加した全員の経験、知識、考え方をもって事実を捉え直したり、次の行動へつなげたりといった事ができます。

何の発展も生まれない話し合いの場では以下のような傾向があります。これを排除することだけでも話し合いを促進するきっかけとなります。


● 常に正しい事を言わなければならないと思っている。
● 否定されることを参加者が恐れている。
● 他者を否定している。
● 話し合いをするだけの前提知識がない。
● お互いに遠慮がある。又は特定の参加者が遠慮している。
● 話し合いの結果得られる「正解」を自分が知っていると思っている参加者がいる。
● 自分の正解を教えようとしている。
● 他の参加者が自分の知っている正解を見つけられるように導こうとしている。
● 賛成か反対かでしか考えられなくなっている。