「あなたは何のために仕事をしていますか？」チームビルディングのプログラムでも良く使われる問いです。この問いに対する答はもちろん人それぞれ様々ではありますが、大きく分けて２種類の答が帰って来ます。１種類は「仕事そのものから得られる満足感や生き甲斐のため」もう１種類は「仕事の結果得られる対価のため」
なぜかどちらか一方を選ばなければならないかの様に捉えられがちで、さらに「仕事の結果得られる対価のため」の話をするのは恥ずかしい事の様に捉えられますが、実際は両方の理由をほとんどの人が持っています。そして仕事の上の問題の多くは「そもそも何のために仕事をしているのか？」というところに繋がっています。
今回は「自分たちがそもそも何のために仕事をしているのか？」の原点に立ち返り、そこから仕事上の問題を捉え直すことを考えてみましょう。

まず、この問いにあなたはどう答えますか？私の答は「自分だからこそ生み出せる価値を世の中に生み出し、それが多くの人たちから喜ばれ、求められる事から得られる喜びのため」であったり、同時に「生活に必要な収入を得るため」「世界中に冒険旅行に出かけたり、多様性豊かな家族を増やして行ったりするのに十分な収入を得るため」であったりします。でもここで終わってしまってはもったいないのです。さらに深くなぜなぜを掘り下げて行きます。たとえば「自分だからこそ生み出せる価値ってなに？」「なぜそれが喜びになる？」「生活に必要ってどこまでが必要？」など、掘り下げないと理解は深まりません。掘り下げたらまた更に掘り下げます。
この答はもちろん時とともに変化します。掘り下げても底が見えなかったり、答えが考える度に変わってもそれ自体悪いことではありません。変化していると言う事は成長している証とも言えます。そしてもちろん不変の軸を見つけたという事も喜ばしい事です。それはそれで大切にしながら、その不変の軸にも更に「なぜ？」と問いかける事も価値があります。

そして、自分が仕事をしている理由を２種類に分類します。

• 「仕事そのもの」仕事そのものから得られる満足感や生き甲斐のため。
• 「仕事の対価」仕事の結果得られる対価のため。

私の答えの例で言えば「自分だからこそ生み出せる価値を・・・」というのが「仕事そのもの」にあたり、「生活に必要な収入を得るため」や「世界中に冒険旅行に・・・」というのが「仕事の対価」にあたります。「対価」の方には単に収入だけでなく、「周りの友達より出世してカッコつけたい」なども含まれます。
この２種類がある事で問題は難しく見えたり、解決不可能に見えたりしますが、自分が２種類の理由に基づいて仕事をしているという事を踏まえると問題を捉えやすくなり、対処しやすくなります。

「仕事そのもの」に属する理由は得られる対価は関係無く、仕事そのものから得られるやりがいや充実感を大切にしたいという考えになります。
「仕事の対価」に属する理由は仕事自体は自己犠牲でも構わないが、その対価として得られる物に価値があるという考えになります。
通常これら2種類の理由が組み合わさっているとすると、「仕事そのものからやりがいや充実感を得ながら同時に仕事の対価として得られる価値も欲しい」と考えているという事になります。

多くの場合に本当は両方手に入れたいのにどちらか一方を犠牲にしてもう一方を得ようとしていたり、その両立は無理でどちらか一方の理由に集中すべきだと考えているのです。「給料をもらっているんだから仕事は選べない」「部下のクビ切る事は自分が仕事で実現したいことに反するが、それをしないと自分のクビが切られる」などといった考え方です。
ここできちんと2種類の「何のために仕事をしているのか？」の理由に立ち返ります。そこから「本当にどちらか一方しか選べないのか？」「自分の払う犠牲はその見返りに対して相応か？」などを掘り下げて理解します。

そもそも何のために仕事をしているのか？立ち返って問題を捉え直すと、そもそも問題自体が悩む必要のないことである場合もあります。一見問題ない様に見えても、実は2種類の理由の一方しか見ていなかった場合にはキチンと両方を見て掘り下げることが解決の糸口になる場合もあります。
そして2種類の理由が理解できるとその先が見えてきます。更に掘り下げて行くとたった一つの理由にたどり着きます。これは誰もに共通する本質です。

この切り口があなたの役にも立つことを願っています。

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リーダーが「リーダーシップ」とよばれるものを発揮するからフォロワーがついて来るのか？フォロワーがついて来ることでリーダーとなるのか？どちらにせよ、リーダーはフォロワーが居るからこそリーダーたり得るわけであり、その存在はフォロワーの存在に依存しています。
甘えたリーダーはフォロワーがついて来ないと自分自身ではなく、フォロワーの側に原因があると考えます。「最近の若いのは根性が無い」「仕事は厳しいものだ。それを自分の責任でマネージして行くのは社会人として当たり前の事」などと考えます。
自律的なリーダーはフォロワーがついて来れない時には「自分ができることは何か？」と考えます。

もちろん、リーダーがフォロワーに媚を売って「ついて来てください」となるのが正しい訳ではありません。リーダーも「こんな人たちについてきて欲しい」という考えもあるでしょうし、そもそも誰かについてきて欲しいと思ってリーダーになっている訳ではないかもしれません。その人がその人らしく行動していたら勝手にフォロワーがついて来たということもあるでしょう。

あなたがリーダーだとしたら、どんな人たちについてきて欲しいですか？

自分だったら…

• 主体的、自律的な人。人のせいにするのでなく、自分で責任を奪い取りながら前に進んで行く人。
• 楽しい人。遊び心のある人。
• 余計なことをする人。もう少しこうしたらもっと良くなる。もっと面白いと考えてそれを実践する人。
• 仕事は自分の時間を犠牲にしてその対価をもらう場ではなく、自分の人生をより輝かせるための場であり、そこで活き活きとその能力を発揮することから生み出した価値の対価を得る場であると考える人。
• うわべだけで無く、その本質は何かを自分の頭で考える人。
• お互いに尊敬／尊重し合える人。
• 考え方や得意分野など、自分に無いものを持っている人。
• 上記の項目には何ひとつ当てはまらないけれど、あなたと一緒にやりたいと言ってくれる人。

こんな感じの人達と一緒にやりたいと思います。どんな人たちと一緒にやりたいかは人によって全く違うと思いますが、こんな人たちと一緒に仕事をすることは自分にとってとてもワクワクする事です。
そして自分自身もこんな人でありたいと思っていますし、ついて行くならこんなリーダーについて行きたいと思っています。
私は正に「類は友を呼ぶ」だと思っています。「こんな人たちと一緒に仕事したい」と思う人物像と、「こんな人でありたい」と思う人物像が重なり、まずは自分自身がそんな人物になることで、そんな自分にピッタリの人たちが周りに集まって来る。そういった捉え方をする事で全ては自分自身の行動に反映させ、改善してゆけるものになります。

有能な部下がついて来てくれないのであれば、自分ならまず自分自身への問いかけから始めます。「自分は彼らから一緒に仕事をしたいと思ってもらえるような行動や考え方をしているだろうか？」
あなたが変わればきっと部下も変わってくれるはずです。

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• 一つは全員の思いや考えのギャップを明らかにし、そのギャップを埋めて行く(又は捉え直す)方法。
• もう一つは方針策定のプロセスにメンバー全員が関わるという方法です。

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ミーティングはチームビルディングの要である認識共有の場です。これは非常に大きな価値を生み出す場ですが、使い方を誤ると大きな価値をムダにする場ともなり得ます。「うちの会社はムダなミーティングが多くて・・・」「ミーティングに参加しても何もしないでただ座っているだけの者も多い」などとミーティングにネガティブな印象を持っている方も多い様です。
私自身、自社のミーティングについても「かけたコスト（時間やあらゆるリソースを含む）に対して十分な価値を生まないミーティングの仕方をしているんじゃないか？」と考えてしまうことがあります。
どのようにしたらムダなミーティングではなく、価値を生み出すミーティングの場を作ることができるのでしょうか？

私が自分でムダなミーティングをしているんじゃないかと考えてしまう時は例えば

• 時間や労力をかけすぎてしまった時
• ミーティングの内容が目的からずれていると感じた時

などです。
参加者の立場からすると

• 何のために自分が呼ばれているのか分からない時
• 自分がいてもいなくてもかわらなそうな時

などでしょうか。これらは本来無い方が良いもののはずです。

ミーティングとは
「集まる」＋「コミュニケーション」⇒「価値」
です。

そもそも何のためにミーティングをするのかといえば、何かの価値を生み出すためです。人が集まることとそこに起こるコミュニケーションから価値を生み出すことがミーティングの本質です。ミーティングとは、広い意味ではコンベンションや展示会なども含まれますが、日常の小さな会議でも全く一緒です。全て何らかの価値を生み出すために行われています。

ミーティングから価値を生み出すための第一歩は、どのような価値を生み出したいか？を知ることです。これがなければミーティングから価値が生まれたのかどうか、判断することができません。当たり前すぎることのようですが、これができていないミーティングはとても多くあります。ミーティングを設定した時点では明確な目的意識があったはずなのに実施の時には忘れてしまっていたり、ミーティングの終わりにどんなアウトプットを出すつもりなのかさえ考えていなかったことに実際にミーティングが終わるまで気づかなかったりといったことが実際に起こっています。
しかし、ここで生み出す価値というのをあまりデジタルに、堅苦しく考えすぎる必要はありません。まずは「なんのためのミーティング？」という問いに答えることからはじめます。
そしてこの価値の確認の仕方も基本的には二種類あります。数字ではかれるものと、数字では計れないものです。
例えば、あなたが新しいテレビを買うとしましょう。自分の中の予算はありますが、ちょっとお金を余分に出せばより価値の高いテレビを買えるならそっちのほうが良いと思っているとします。そのときにテレビの価値をどのように判断していますか？「こっちの方が画面が大きい」「消費電力が小さい」「デザインがかっこいい」「型が新しい」「こっちの機能はあると便利かも」など数字で計れるものも計れないものも合わせて考えて、最終的にはそれを自分の中でお金という数字で表す価値に換算しています。
ミーティングも同じです。そのミーティングにかけたコスト（時間やあらゆるリソースを含む）がテレビに支払う代金に当たるものです。そしてどのような価値を生み出したいかがテレビを何を基準に選ぶかの項目にあたるものです。そのミーティングから参加者の認識共有を深めたいのか？新しいアイデアを生み出したいのか？ロイヤリティを高めたいのか？など、それぞれのミーティングによってさまざまです。そして最後に大事なのは「誰がこのテレビに価値があると感じて代金を支払うのか？」です。つまり、ほかの人にとっていくら価値が高かろうと、このテレビを買う人にとって価値が高くないと意味がないということです。いくら画質が良いテレビで高級なものでも、それを買う人が「画質は二の次。大きいテレビがほしい」と思っていたら意味がありません。
ミーティングの場合はそのミーティングのステークホルダーが判断します。一人のミーティングのオーナーがいれば、まずその判断がベースにあり、そして複数のステークホルダーでそれを共有できるものにする必要があります。テレビを買う例で言えば、家族で共有するテレビを買うようなものです。お父さんテレビに求める価値と、子供がテレビに求める価値とが違うかもしれませんが、それをひとつにして行きます。お父さんがトップダウンで決めるのも一つの方法ですし、子供がその価値の重要性を強くアピールして家族と共有することができればそれがそのテレビのステークホルダーが共有する価値となります。

チームビルディングジャパンのプログラムもお客様にとってはミーティングです。人が集まることとそこに起こるコミュニケーションから価値を生み出そうとしています。私たちは一つ一つのプログラムの成果にコミットしていますが、それは私たちの価値観を押し付けることからは生まれません。もちろん、私たちはプロフェッショナルとして私たちの考えや知識を伝えたり、アドバイスしたりします。しかし、一番大切なのはそのプログラムのステークホルダーが何を実現したいと思っているのかを理解することです。これは表面的に話を聞いているだけでは理解できません。最後、プログラムが終わったときにお客様が握手を求めてくるほど感動してもらうにはどのような状態で終わればいいか？何が実現されていればいいか？を最後のゴールイメージから逆算して考え、懸念点や疑問点を質問してゆきます。そうするとステークホルダーであるお客様自身の目的に対する理解を深めることにもなり、お客様とサプライヤーではなく、一緒に同じゴールを目指すチームとなることができます。

ミーティングから価値を生み出すために一番大切なことは、自分たちが生み出したい価値を理解することです。
私たちも日々、社内の小さなミーティングからお客様のプログラムまで、まずはここから始めることを心がけています。

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企業の採用担当の方や経営層の方達から特に新卒採用でいい人材を採用するのに苦労されている話をよく聞きます。

• 「もっとたくさん応募してもらえるようにしたい」
• 「たくさんのエントリーの中からいい人材を見抜くのが大変」
• 「内定を出したいい人材が他社に行ってしまわないようにしたい」

同じく就職活動をする学生の側も苦労しています。とにかくたくさんエントリーして、たくさんのノーを乗り越えて、仕事を通じて自分が生み出す価値よりもとにかく就職するということがゴールになってしまっています。
ここに本来無い方がいいはずのギャップがあり、社会の無駄があります。企業は自社に就職しない学生のために多くの時間とお金をつぎ込まねばならず、学生も実際に就職しない会社に多くの時間をかけなければならないのです。
採用する側からすれば、ベストマッチの人材だけが必要な人数だけ応募して来てくれて、しかも他社と掛け持ちではなく自社だけに応募してきてくれている方が良いはずです。どうしたら無駄なく、いい人材を集めることが出来るのでしょうか？

最高の採用のために必要なことは少なくとも経営層が自分達の会社がどのような存在であるかを知っていることです。「我々は何者か？」という問い対する答えを持っていて、それでも同じ問いを自らに問い続ける程の本質を求め続ける姿勢に基づいた理解が必要です。これはただ額に飾られただけの企業理念や、配布されただけのクレドやウェイなどではありません。その理解に基づいて日々決断し、行動出来るものです。そして、その理解された本質は末端の従業員まで誰もが理解しやすいシンプルなものであるはずで、そのシンプルな理解があれば会社の魅力も当然ながら明確になり「うちは採用していません」と扉を閉ざしていても良い人材が集まってくるでしょう。
たとえ門戸がとざされていても、強く「この会社で働きたい！」と思ってくれる人は必ず壁をよじ登ってでもあなたのところにやって来るでしょう。そこまでする人は恐らく他社に浮気をする気もそんな余裕も無いはずですし、あなたの会社が求める人材も良く理解しているはずです。

また、 「我々は何者であるか？」の答をシンプルな理解に基づいて全社員が理解しているならば、社員一人一人が「この人と一緒に仕事がしたい」と思える人材をリクルートして来る事も出来るでしょう。
現在の日本の新卒採用の仕組みに異を唱える人達はたくさんいますが、なかなか改善されません。より良い企業と個人のマッチングのためにはまずは企業が「新卒採用をやめる事」です。それよりも「壁を乗り越えてでもこの会社で仕事がしたい！」と思ってもらえる組織作りに時間と労力を費やすべきです。「もっとたくさん応募してもらえるようにしたい」「たくさんのエントリーの中からいい人材を見抜くのが大変」「内定を出したいい人材が他社に行ってしまわないようにしたい」 といった目の前のことしか見ていない近視的な対策ばかりに気を奪われていると、当然ながら応募して来る人達も近視的な見方しか出来ない人達が集まって来る事でしょう。

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