チームビルディングジャパン

第25回　『自立していることと頼ること、どちらが大切？』

tbj — Wed, 16 May 2012 01:23:53 +0000

私は人に頼るのがとても苦手です。何でも自分でやってしまいがちです。しかし、チームにはお互いに信じ、頼り合う事が不可欠です。なので、日々意識しながら取り組んでいます。もちろん無責任な甘えではうまく行きませんが、全員が主体的な当事者意識を持ち、責任を手放さずに頼りあえる関係を築いてゆく必要があります。
今回は「頼ること」について一緒に考えてみましょう。

人に頼るということは「自立」「責任を負う」「率先垂範」「諦めない」などの価値観と相反するようで良くない事のように見えてしまいがちです。しかし、人に頼らないということは自分の能力の範疇でしか挑戦出来ないということであり、自己中心的で他者の多様な能力を活かせないということです。これはチームにとって致命的なことです。
上記の「自立」「責任を負う」「率先垂範」「諦めない」などの価値観を活かしたまま人に頼るという事は可能ですし、これらの価値観を捨て置いて頼ることだけやっていてはただ甘えているだけで何の価値も生み出すことが出来ません。

人に頼れないというのはもしかしたら自分の能力の低さを表しているかのようで、プライドが邪魔をして頼れないのかもしれません。しかし、本当に成し遂げたい明確なゴールがあればプライドも捨てて、しかし責任は背負ったまま助けを求めたり、教えを請うたりしているはずです。
誰の助けも必要ない状態というのは自分の能力のキャパシティに収まっていて、本気の挑戦をしていない状態とも言えるでしょう。
また自分の能力を超えた挑戦をしながら、キャパシティオーバーなのに自分だけで何とかしようとしてしまうとそれは自己成長につながったとしても、ゴールを成し遂げることは難しくなります。
同じゴールのために頼り合う仲間が増えてくるとその分だけチームは広がって行きます。目指すゴールや理念、あり方などが共感/共有されるものであれば助けてくれる仲間も増えてきます。

例えば、私たちはお客様とチームになって仕事をするという事を大切にしていますが、本当にチームになって仕事が出来ていればお客様が私たちに頼るだけでなく、私たちも必要な場面でお客様に頼る事が出来ます。それは、実現すべき成果をお互いに共有して、そのためにベストな事をお互いに実践するからです。とても当たり前ことなのですが、仕事の場合特にプライドや責任感が邪魔をして本当に信頼し合い、頼り合う事が妨げられる事も多くあると思います。これは一方的なものではなく、双方向的なものです。

本当に大切なものを大切にし、助けを求められる強さを持っていたいと思います。

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第24回　『行き詰ったら動いてみる』

tbj — Thu, 26 Apr 2012 01:00:53 +0000

お互いの誤解や性格の違いなどがチームの円滑なコミュニケーションの障害となっているケースがあります。「違い」というのは上手く活かせばチームの強みになるものなので、多くの場合チームビルディングではこの誤解や違いをオープンに出し合って、下心も表に出す共有を行ってゆきます。
しかし、対話による共有に時間がかかりすぎたり、ヘタをするとさらに関係がこじれてしまうというような事も起こり得ます。ちょっと下心も表に出すようなアプローチはうまく行かなそうだという時に、ただ上辺の綺麗事だけで終わらせれば良いかといえばそうは行きません。
こんな時、どこからチームビルディングに手を付けてゆけば良いのでしょうか？

それは、「まず動くこと」です。共有し切れていなくとも「チーム」として動き始めます。
「それが出来ないから困っているんじゃないか」と思うかもしれません。でも、それでも動くのです。気持ちが一つになっていなかったり、メンバー同士の対立があっても構いません。この時に一番大切にすべきは「明確なゴールの共有」です。ゴールは抽象化すればするほど広い範囲で共有されやすいですが、絞り込めば絞り込んだだけ強い推進力を得ます。最初は多少ゴールがぶれていても動きながら微調整してゴールを揃えて行きます。そしてまずは形からチームとして動いている状態を作ります。

私自身、相手が不安がったり守りに入ってしまったりしないように常に自分がどう考えているのか、下心は何なのかを表に出して共有を図っているつもりです。しかしそれでもまだ見えない壁があったり、相手を不安にさてしまったりすることがあります。その原因の一つとして、「相手が何を不安に思っているのか？／相手に何が見えないのか？」が自分に見えていないという事があります。相手が何が見えていないのかが分からないと、どこを見せたら安心してもらえるのかが分かりません。
「自分が頑張って腹を開いても相手がかたくなで開いてくれない。その原因が何なのかもわからない」といったどうにもならない状況もあるでしょう。
このように行き詰ってしまったら「とにかく動く」を実践してみます。共有を待ってはダメです。

私たちがお客様の組織のチームビルディングに取り組む時も擬似的に「とにかく動く」を使っています。体験アクティビティの中で、チャレンジングで簡単には達成できないけれどチームで本気になって取り組めば達成できる目標を持ってもらいます。これに向かって夢中になって取り組むうちにチームの中にあったはずの壁が薄らいで見えなくなって来ます。または壁を打ち砕くきっかけが生まれます。
なぜそうなるのかというと、思いのベクトルが変わるからです。「自分を守る」「相手に負けない」「自分にとって優位な立場を築く」などのチームの仲間と真っ正面からぶつかり合ってしまうような思いのベクトルよりも「チームで達成したい目標」「なすべき使命」へ向かう思いのベクトルの方が大きくなるからです。こういった事に日々地道に取り組んでゆくことは皆さんのチームビルディングの助けとなることでしょう。

共有に行き詰ったらとにかく動いてみる。
皆さんのチームビルディングに役立てていただければ幸いです。

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第23回　『当たり前のことをしただけです』

tbj — Thu, 12 Apr 2012 01:00:25 +0000

素晴らしい行いをした人、ヒーローにインタビューをして「ただ当たり前のこと事をしただけです」と言うのを聞いたことがありませんか？それはただの謙遜であったり、格好つけようとしているだけの場合もあるかもしれませんが、雲の上の人に見えるヒーローも実は本当にただ当たり前のことをしていただけの結果ということがあります。それは個人でも、チームでも同じです。ただ自分たちが成すべき事を成した結果、ヒーローになっている人たちがいます。
無理に自分ではない誰か別人になろうとするのではなく、自分らしく、当たり前のことを貫いてヒーローになった人たちについて考えてみましょう。

震災の時に、ある製薬会社の社員の方達が物流も止まっている中、患者さんに薬を届ける事を続けたそうです。患者さんたちのために簡単には成し得ない様々な困難を超えて成し遂げて行った彼等は正にヒーローでした。しかし彼らにとってはそれは何も特別なことではなく、「患者さんに薬を届ける」という彼らにとっては当たり前のことをしただけでした。
しかし、これは何が自分たちにとって当たり前なのかを正しく認識している人たちだったからできたことです。同じ様な仕事をしていても、「9時から5時まで働いて、規定を守り、上司に怒られないようにすること」が当たり前のことだと思っている人たちもいるかもしれません。当然ながらそれが当たり前の人達には緊急時にルールを破ってでも患者さんに薬を届けるということはできません。

自分ではない誰かに変身して「ヒーローになって尊敬されたい」「自分の価値を世に知らしめたい」といった動機でヒーローになりたいと思って行動しても彼らのような結果は得られません。なぜならそれは行動そのものではなく、その結果得られる対価にしか価値を置いていないからです。
上記の例のようなヒーローの行動の源泉は対価ではありません。行動そのものにあります。この例であれば「患者さんに薬を届ける」ということです。

自分以外の誰かになろうと背伸びをしたりすることは当然自分の成長に繋がることで、人や組織のキャパシティを広げます。それが行動そのものではなく、そこから得られる対価のためだとしても当然得るものはたくさんあります。何が自分たちの本質か分からなければ手当り次第ジタバタ動いてみるのも良いことだと思います。
しかし、素晴らしいチームは「自分たちは何者であるか」を理解しているものです。その理解に基づいて考え、行動することが彼らにとっての当たり前のことであり、当たり前のことを貫き通した結果、ヒーローが生まれるのです。

自分ではない誰かに変身してヒーローになろうとするのではなく、自分たちらしさを貫いて当たり前のことをしているだけでヒーローが生まれる組織が増えて行ったら素晴らしいと思いませんか？
自分たちの会社がそんな組織かと言えばまだまだだと思います。それでも必ずそんな素晴らしい組織にしようと日々取り組んでいますし、多くの皆さんが同じように感じてもらえたら嬉しいです。

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第22回　『ヒーローを崇拝してはいけない』

tbj — Thu, 29 Mar 2012 01:00:49 +0000

あなたの尊敬する人は誰ですか？その人はあなたの行動に影響を与え、物事の判断の指針を示してくれていますか？
尊敬する人の発言や行動は自身の行動に指針を与えてくれます。しかし、尊敬が無条件の崇拝に変わるとそれはあなたにも尊敬する相手にも悪影響を与えます。気づかないうちに崇拝していたり、崇拝されて（させて）いたりしていませんか？今回は崇拝の影響力について考えてみましょう。

尊敬する人が居ると、その人を参考に自分の指針を持つことができ、それは物事を判断する時に「正しい判断が出来る」という安心感をもたらします。自分の経験やものの見方が判断をするのに不十分な場合、尊敬する人の判断を参考にする事が出来ると安心できるのです。それ自体は悪いことではないかもしれません。しかし、その判断軸に頼り切っていると起こる重大な弊害があります。それは自分の頭で考え、自分の判断軸を使って判断するという事をしなくなるという事です。誰か他人の判断軸ばかり使って、自分の頭で考える事を放棄していると永遠に自分の判断軸は育ちません。
通常は、尊敬する人の判断を参考にはしても、そこに完全に依存しきる事は無く、むしろ尊敬する人の判断軸を参考にしながら自らの判断軸を育てて行く機会となります。しかし、尊敬が行きすぎると盲目的に「あの人の言っている事はすべて正しい」という無条件の崇拝に変わり得ます。誰かを崇拝しているととても楽です。自分で考えて判断する必要がないからです。そうして楽をする事が必要な時もあるかもしれませんが、そこで得られる安心と引き換えに自らの自由を放棄することにもなります。自らの知恵を発揮して考える事を手放してしまうのです。

正論で人々を納得させてしまう強いリーダーは崇拝されてしまいがちです。その人の発言や行動はどう捉えても正しく、何の反論も思い浮かばない。その人が明らかに成果を上げている時には成果を上げていない者よりも当然高く評価されます。それでも「成果を上げているから」「正しいことを言っているから」という事で自分の頭で考える事をやめてしまわない事です。ヒーローを崇拝してしまうと、その人が明らかな悪事を行ったときや失敗した時にでも「あの人は正しい。それを理解できない周りがおかしい」と考えるようになってしまいます。その崇拝されるヒーローが悪事を行った時に、誰もがそれを擁護する立場になると、そのヒーローはそれが悪事だということにも気づけなくなります。そして悪事はどんどんエスカレートしていく事でしょう。
私たちが崇拝してしまった時に起こる悪い事はまだまだあります。たとえば、「ヒーローの威を借りる」という事も起きます。自分の言葉で語らず、崇拝するヒーローの言葉をそのままコピーして語ってしまうという事です。それは自分が話す言葉を良く聞いていれば分かります。
ヒーローは絶対に正しい⇒それを崇拝する自分はヒーローの教えに従っている。⇒だから自分も絶対に正しい。⇒だからあなたも私に従いなさい。
というロジックで話している時には要注意です。

強いメッセージ発信をする立場の人は崇拝されてしまうことにも警戒しなければなりません。気づかないうちに相手の思考を奪い、自分とは異なる視点から見てもらう事が出来なくなっているかもしれません。誰もあなたに反論を言ってくれない組織になったら要注意です。
私はチームビルディングの考え方を伝え広めることや自分たちのチームをリードして行く事を仕事としているため、常に自分の考えやメッセージを発信しています。ですからこれは私自身への戒めでもあります。
私たちの会社では幸いまだ私の考えが気に食わない時に反論してくれたり、何に反対なのか分からなくとも違和感を示してくれたりしますし、自分も崇拝されるようなタイプではないと思いますが、それは本人も気づかない形で徐々に浸透して行きます。だからこそ意識する事が必要なのです。

自分の頭で考える事を放棄しない。そして放棄させない事を大切にして行きましょう。

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tbj — Thu, 22 Mar 2012 09:17:26 +0000

第21回　『チームの全員が手一杯で誰にも助けが求められない時にどうしたらいい？』

tbj — Thu, 15 Mar 2012 01:00:17 +0000

皆さんは自分の仕事が手一杯で、誰かに助けを求めたいのにまわりも皆手一杯な時にどうしますか？自分一人ではオーバーキャパシティなのに、他のメンバーも誰も助けを求める余裕がない時です。
私はそれでも「自分は手一杯で誰かの助けが必要だ」ということを発信するように心がけています。それは、そうすることがチームとして成果を生み出すために必要なことだからです。

誰もが手一杯の時にはお互いに「みんな手一杯だから助けを求めたら迷惑をかけてしまう」と遠慮してしまいがちです。しかし、この「遠慮」はチームが力を発揮する妨げになります。
「遠慮」は、自分の発信や行動を「相手はおそらくこう受け取るだろう」と相手の判断を推察し、更にそれが相手に迷惑をかけるものや嫌がるものであると考えた時に起こります。「迷惑をかけるから発信や行動をやめよう」と判断するのです。これは、相手を不快にさせないようにして無駄な衝突を省き、コミュニケーションを円滑にさせるためのテクニックです。これは有効なテクニックですが、その副作用もあります。それは、お互いの認識共有を促進するコミュニケーションがカットされてしまうというものです。そしてその前提となる推察が間違っている事もあります。これがチームが力を発揮するのを妨げてしまうのです。

また、助けを求められないもう一つの要因として「プライド」というものもあります。「自分の弱いところを見せたくない」「このくらい自分一人で出来る」といった考えから人に頼れなくなります。
私自身も人に助けを求めるのは苦手です。人に頼らないで何でもできることに価値があると考えていました。しかし、それでは自分一人でできる範囲のことまでしかできません。お互いの強みを活かし合い、弱みを補い合うチームはもっと素晴らしいことを実現できるはずです。

遠慮もプライドも、どちらもそれ自体が悪いものではありませんが、この様にチームで力を発揮することを妨げる場合があります。それでは、お互いに手一杯なときに助けを求めあうことでどのような良い事があるのでしょうか?

・手一杯に見えても絶え間なく手一杯な訳ではなく、時差がある場合がある。
あなたが手一杯なタイミングと、助けを求めた仲間の手一杯なタイミングが少しずつズレていて、今はいっぱいいっぱいでも3時間後には仲間がちょっと手が空き、そのまた3時間後には自分の手が空くというような事もあります。そうすると隙間を縫ってお互いに支え合う事が出来ます。

・優先度や重要度の均一化が出来る。
お互いの持っている仕事の優先度や重要度に偏りがある場合、お互いにその状態を発信し合う事によって、優先度と重要度の高いものから対処して行くことができる。

・得意分野の仕事を交換できる場合がある。
あなたがやると3時間かかるけれど、あなたの仲間がやると30分で終わってしまう事があるかもしれません。その逆も然りです。お互いの得意分野を交換してお互いに楽できる事もあります。

他にも色々なサポートのし合いがあると思いますが、どんな協力をするにせよまず最初にお互いの現場認識を共有する必要があります。そのためにはまわりが全員手一杯でも自分が手一杯で助けが必要だと発信することが最初のスタートです。「相手はこうだろう」という推察は常に正しいわけではないですし、お互いの状況を共有し合う事から第三の道が見つかる事もあります。
支え合いながら、どんな窮地も乗り切れるチーム作りはあなたの「遠慮の無い弱音」から始まるかもしれません。
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第20回　『安定志向ばかりで挑戦しない組織を何とかしたい』

tbj — Thu, 01 Mar 2012 01:00:13 +0000

組織は不安定な状態から始まり、安定を目指して行きます。たとえば、懸命に走り回ってやっと利益を上げられる会社から、新たなビジネスモデルで安定した利益が継続的に上がる会社へ向かっていたり、無法地帯から法治国家へ向かって行ったりといった具合に、不安定な状態から安定へ向かいます。
ところが、必死になって目指していた安定を手に入れるとその弊害も多く現れます。安定したビジネスモデルを手に入れた会社から受ける相談では「同じやり方を続けるだけで、新たな試みをしない。このままではダメになってしまうからなんとかしたい」「ただ仕事をこなしているだけで給料がもらえると思っている」などといった声が多く聞かれます。
安定すると今度は安定とは正反対の挑戦が必要になって来るのです。どのようにしたらこのような組織をより一人一人が主体的に選択し、挑戦する組織にして行く事が出来るのでしょうか？

私たちが相談を頂くケースも様々なものがありますが、いくつかのパターンがあります。

・何が求められているのか伝わっていないケース
今、一人一人にどの様な行動や考え方が求められているのかをあらゆる形で伝えて行く必要があります。ビジョンやバリューなどによる発信、人事制度を変え、求められている行動や考え方が評価されるようにして行かなければなりません。
挑戦が高く評価されない仕組みの会社では同然ながら挑戦する人材は居心地が悪く去って行くか、または環境に適応して挑戦しない人になってゆくかとどちらかでしょう。ただ仕事をこなしているだけで給料がもらえると思って欲しくないのに、そんな人たちに給料を出し続けていればいくら言葉で繰り返し伝えてもそのメッセージは伝わらないでしょう。
メッセージを制度や実際のアクションで示す必要があります。

⇒人事制度の改定
⇒ビジョン共有

・トップに原因があるケース
このケースも比較的多くあります。メンバーに挑戦を求めたり、主体的アクションを求めたりしていながら、トップが全てをコントロールしてしまうケースです。せっかくメンバーが挑戦してもトップの意にそぐわないやりかただとそれを潰してしまうということは頻繁に起こっています。
まずはトップ自身が自らを見直し、本当に何を求めているのかを理解することが必要です。口では挑戦を求めながら、本当はそれが望んでいることではないのかもしれません。まずは自分が何を望んでいるのかを根本から理解する必要があります。
それでもダメであればトップを入れ替えて文化が変わって行くことを示すという方法もあります。

⇒経営層の認識共有のためのチームビルディング合宿
⇒トップのコーチングセッション

・人材不足のケース
長期間挑戦を封じる体制でやってきた組織では、すでに挑戦する人材は居なくなっているか、環境に適応して挑戦をしない人になっているかです。これを上記二つのケースでもそれに対する対策を打たないまま、人材の教育でなんとかしようということも多くありますが、その場合はまず上記の対策を打つことが先です。
その上で人材の入れ替えを行うこともあるでしょう。そして、教育で何とかするよりは、組織文化を作ってゆくアプローチの方が有効です。

⇒日々の小さな挑戦や改善を承認する仕組み作り
⇒自分たちの会社を良くしてゆくための対話プログラム

どの様な取り組みを行うにしても、表面的な言葉や仕組みだけではいくらやってもうまく行きません。一歩深く踏み込んで理解することを心がけ、本当に求めていることとその行いや言動が揃ってきて始めて組織が望む方向へ動き始めます。

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第19回　『対話の場が逆効果になってしまう!?』

tbj — Thu, 16 Feb 2012 01:00:10 +0000

「全社員に参加意識を持ってもらいたくて対話の機会を持ったが、無責任な話しかしなくて逆効果なってしまった。」という話を聞きました。「全員参加の対話の場を持つなんて素晴らしいじゃないか、続けていればきっとうまく行くよ」という見方もあります。しかし、よく話を聞いてみるとなぜうまく行かないのかの理由がよく分かりました。それは「対話の触媒」の使い方で改善できるものでした。

対話の触媒とは、その場に投げかけられる「問い」の事です。それ自体は直接に対話の成果と結びつくものではありませんが、そこに触媒がある事で参加者の思考と思考がつながり合い、新たな思考の化合物が生まれて来るのです。対話の場での問いは、必ずしも望む成果に直結する問いが機能する訳ではありません。社員に自分たちが主体的に会社を動かして行く意識を持ってもらいたい時に「私たちが主体的な意識を持つためにはどうしたら良いでしょうか？」だとか「あなたが経営者だったらこの会社をどの様に導いて行きますか？」といった問いではなく、もっと相手がその問いをどう受け取るかをしっかりと考えながら吟味して触媒となる問いを選びます。
これを選ぶために最低限見なければならない要素は二つあります。

それは
・現状、参加者がどの様な状態にあるか。
・終わったあと、参加者にどのような状態になっていて欲しいか。
です。

同じ目的であれば誰にでも同じ問いを処方すれば良いのかというとそうではありません。その人たちの現在の状態を見ないと適切な問いは生まれません。

私も以前は問いで随分苦労しました。問いのリストを作って、そこから選んで問いかけるような事もやりました。今でも日々無意識に行っているのは「相手はこの問いをどう受け取るだろうか？」ということを常に考えながら発信していることです。相手がその問いを受け止めて、望んでいるような対話が生まれるためにはどんな問いが良いのか？それをしっかりと考えて行くと、望む場を作るためには問いをただの触媒と割り切って、問いそのものではなく、その問いがあることで思考がいかに繋がりあうのかを重視して触媒となる問いを用意するかというスタンスがよりよい場を作ります。

「あなたが何を問いたいのか？」ではなく、「あなたが望む対話の場を作るためには参加者にどんな思いや考えを持ってもらえればよいか？そのためにはどんな問いかけがあると良いのか？」という事を考えるのです。良い触媒は思考を活性化させ、さらに複数の人の思考を繋ぎ、かけ合わせる効果を生みます。

あなたが用意する問いはただの触媒です。直接的な影響力のある言葉は必要ありません。それをきっかけに思考と思考、または思いと思いがつながりあう事を考えて問いを考えてみましょう。

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第18回　『あなたは何のために仕事をしていますか？』

tbj — Thu, 02 Feb 2012 01:00:18 +0000

「あなたは何のために仕事をしていますか？」チームビルディングのプログラムでも良く使われる問いです。この問いに対する答はもちろん人それぞれ様々ではありますが、大きく分けて２種類の答が帰って来ます。１種類は「仕事そのものから得られる満足感や生き甲斐のため」もう１種類は「仕事の結果得られる対価のため」
なぜかどちらか一方を選ばなければならないかの様に捉えられがちで、さらに「仕事の結果得られる対価のため」の話をするのは恥ずかしい事の様に捉えられますが、実際は両方の理由をほとんどの人が持っています。そして仕事の上の問題の多くは「そもそも何のために仕事をしているのか？」というところに繋がっています。
今回は「自分たちがそもそも何のために仕事をしているのか？」の原点に立ち返り、そこから仕事上の問題を捉え直すことを考えてみましょう。

まず、この問いにあなたはどう答えますか？私の答は「自分だからこそ生み出せる価値を世の中に生み出し、それが多くの人たちから喜ばれ、求められる事から得られる喜びのため」であったり、同時に「生活に必要な収入を得るため」「世界中に冒険旅行に出かけたり、多様性豊かな家族を増やして行ったりするのに十分な収入を得るため」であったりします。でもここで終わってしまってはもったいないのです。さらに深くなぜなぜを掘り下げて行きます。たとえば「自分だからこそ生み出せる価値ってなに？」「なぜそれが喜びになる？」「生活に必要ってどこまでが必要？」など、掘り下げないと理解は深まりません。掘り下げたらまた更に掘り下げます。
この答はもちろん時とともに変化します。掘り下げても底が見えなかったり、答えが考える度に変わってもそれ自体悪いことではありません。変化していると言う事は成長している証とも言えます。そしてもちろん不変の軸を見つけたという事も喜ばしい事です。それはそれで大切にしながら、その不変の軸にも更に「なぜ？」と問いかける事も価値があります。

そして、自分が仕事をしている理由を２種類に分類します。

「仕事そのもの」仕事そのものから得られる満足感や生き甲斐のため。
「仕事の対価」仕事の結果得られる対価のため。

私の答えの例で言えば「自分だからこそ生み出せる価値を・・・」というのが「仕事そのもの」にあたり、「生活に必要な収入を得るため」や「世界中に冒険旅行に・・・」というのが「仕事の対価」にあたります。「対価」の方には単に収入だけでなく、「周りの友達より出世してカッコつけたい」なども含まれます。
この２種類がある事で問題は難しく見えたり、解決不可能に見えたりしますが、自分が２種類の理由に基づいて仕事をしているという事を踏まえると問題を捉えやすくなり、対処しやすくなります。

「仕事そのもの」に属する理由は得られる対価は関係無く、仕事そのものから得られるやりがいや充実感を大切にしたいという考えになります。
「仕事の対価」に属する理由は仕事自体は自己犠牲でも構わないが、その対価として得られる物に価値があるという考えになります。
通常これら2種類の理由が組み合わさっているとすると、「仕事そのものからやりがいや充実感を得ながら同時に仕事の対価として得られる価値も欲しい」と考えているという事になります。

多くの場合に本当は両方手に入れたいのにどちらか一方を犠牲にしてもう一方を得ようとしていたり、その両立は無理でどちらか一方の理由に集中すべきだと考えているのです。「給料をもらっているんだから仕事は選べない」「部下のクビ切る事は自分が仕事で実現したいことに反するが、それをしないと自分のクビが切られる」などといった考え方です。
ここできちんと2種類の「何のために仕事をしているのか？」の理由に立ち返ります。そこから「本当にどちらか一方しか選べないのか？」「自分の払う犠牲はその見返りに対して相応か？」などを掘り下げて理解します。

そもそも何のために仕事をしているのか？立ち返って問題を捉え直すと、そもそも問題自体が悩む必要のないことである場合もあります。一見問題ない様に見えても、実は2種類の理由の一方しか見ていなかった場合にはキチンと両方を見て掘り下げることが解決の糸口になる場合もあります。
そして2種類の理由が理解できるとその先が見えてきます。更に掘り下げて行くとたった一つの理由にたどり着きます。これは誰もに共通する本質です。

この切り口があなたの役にも立つことを願っています。

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第17回　『優秀な部下がついて来てくれない』

tbj — Thu, 19 Jan 2012 01:00:19 +0000

リーダーが「リーダーシップ」とよばれるものを発揮するからフォロワーがついて来るのか？フォロワーがついて来ることでリーダーとなるのか？どちらにせよ、リーダーはフォロワーが居るからこそリーダーたり得るわけであり、その存在はフォロワーの存在に依存しています。
甘えたリーダーはフォロワーがついて来ないと自分自身ではなく、フォロワーの側に原因があると考えます。「最近の若いのは根性が無い」「仕事は厳しいものだ。それを自分の責任でマネージして行くのは社会人として当たり前の事」などと考えます。
自律的なリーダーはフォロワーがついて来れない時には「自分ができることは何か？」と考えます。

もちろん、リーダーがフォロワーに媚を売って「ついて来てください」となるのが正しい訳ではありません。リーダーも「こんな人たちについてきて欲しい」という考えもあるでしょうし、そもそも誰かについてきて欲しいと思ってリーダーになっている訳ではないかもしれません。その人がその人らしく行動していたら勝手にフォロワーがついて来たということもあるでしょう。

あなたがリーダーだとしたら、どんな人たちについてきて欲しいですか？

自分だったら…

主体的、自律的な人。人のせいにするのでなく、自分で責任を奪い取りながら前に進んで行く人。
楽しい人。遊び心のある人。
余計なことをする人。もう少しこうしたらもっと良くなる。もっと面白いと考えてそれを実践する人。
仕事は自分の時間を犠牲にしてその対価をもらう場ではなく、自分の人生をより輝かせるための場であり、そこで活き活きとその能力を発揮することから生み出した価値の対価を得る場であると考える人。
うわべだけで無く、その本質は何かを自分の頭で考える人。
お互いに尊敬／尊重し合える人。
考え方や得意分野など、自分に無いものを持っている人。
上記の項目には何ひとつ当てはまらないけれど、あなたと一緒にやりたいと言ってくれる人。

こんな感じの人達と一緒にやりたいと思います。どんな人たちと一緒にやりたいかは人によって全く違うと思いますが、こんな人たちと一緒に仕事をすることは自分にとってとてもワクワクする事です。
そして自分自身もこんな人でありたいと思っていますし、ついて行くならこんなリーダーについて行きたいと思っています。
私は正に「類は友を呼ぶ」だと思っています。「こんな人たちと一緒に仕事したい」と思う人物像と、「こんな人でありたい」と思う人物像が重なり、まずは自分自身がそんな人物になることで、そんな自分にピッタリの人たちが周りに集まって来る。そういった捉え方をする事で全ては自分自身の行動に反映させ、改善してゆけるものになります。

有能な部下がついて来てくれないのであれば、自分ならまず自分自身への問いかけから始めます。「自分は彼らから一緒に仕事をしたいと思ってもらえるような行動や考え方をしているだろうか？」
あなたが変わればきっと部下も変わってくれるはずです。

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第25回 『自立していることと頼ること、どちらが大切？』

第24回 『行き詰ったら動いてみる』

第23回 『当たり前のことをしただけです』

第22回 『ヒーローを崇拝してはいけない』

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第21回 『チームの全員が手一杯で誰にも助けが求められない時にどうしたらいい？ 』

第20回 『安定志向ばかりで挑戦しない組織を何とかしたい 』

第19回 『対話の場が逆効果になってしまう!?』

第18回 『あなたは何のために仕事をしていますか？』

第17回 『優秀な部下がついて来てくれない』