“私たち”というチームへ

部門を超えての協力によって利益の拡大が見込める。また新たなスタートを切るために部門長クラスの結束、チームとしての団結が必要だと考えた総支配人の強い思いでチームビルディングが導入されました。
「体験」と「対話」によるチームビルディングを実施した理由を総支配人の武井様に伺いました。

組織の問題点

部門を越えての異動が少ないため、部門内では上下左右のつながりが強い一方で、部門を越えてのコミュニケーションが不足しがちでした。

発想の転換

チームビルディングジャパンのプログラムを導入することで、従業員の目標への意識が変化していました。ボールをメンバー全員にパスして行く早さを競う課題では、自分たちの立てた高い目標に向けて、チーム内で話し合い、試行錯誤を繰り返して行きました。これによって始めには思いつかなかったアイディアを思いつき、最初は想像もできなかったほどの高い目標を軽く達成することができ、自分たちが思い込んでいた以上の成果を挙げることを体験しました。 その体験を従業員が日常業務で活かされていると感じたのは、ある予算会議でのメンバーの発言からでした。研修前の会議では目標を示しても、「それは無理ですよ。」とどこかしらから不満の声が上がっていました。しかしその会議では、メンバーの中から「あの時の研修を思い出してみろよ。何か発想の転換をすれば、どうにかなるんじゃないの。」と前向きな意見が自然と出るようになっていました。
チームビルディングジャパンの研修を通じて、既成概念を捨てて新たな視点から見ることができるようになったと確信しています。

利益へ

チームビルディングジャパンの研修によって、部門間の壁がなくなりました。ホテルとして、チームの結束力が上がったことが、売り上げに結びついたと考えています。
お客様にすれば、宴会も宿泊もレストランもすべてまとめて「ひとつのホテル」です。しかしホテル内部に部門ごとの高い壁があることで、例えば、宿泊部門のお客様から宴会の申し込みがあっても、宴会部門と意思疎通が図れず、お客様の要望に十分にこたえることができず、別の部門のお客様からの依頼を受ける機会を失っていました。

チームビルディングジャパンの研修によって、各部門間の壁が低くなり、別部門のお客様の要望も即座に対応することができるようになりました。
そして “I（私）”ではなく“We（私たち）”というチームとして接客できるようになり、ホテル全体への顧客満足度も上がり、結果、下降気味にあるホテル業界の中で、当社は先月の稼働率が過去最高を記録しました。